Inbound 2014 ging op 16 september van start in Boston in het gigantische Boston Convention Center, met meer dan 10.000 aanwezigen uit meer dan 70 landen. Het team van leadstreet (partner van HubSpot, de organisator van Inbound) is er uiteraard ook.
Naast een indrukwekkend aantal productvernieuwingen en de aankondiging van een gloednieuw, gratis (!) HubSpot CRM-tool, zijn er een pak sessies waar specialisten hun visie geven en enkele indrukwekkende keynotes. Simon Sinek is daar een van.
Simon Sinek, leadership expert, is een gevierd spreker (o.m. TED.com) en schrijver van 2 bestsellers: ‘Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action’ en zijn nieuwe boek ‘Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t’. Hij onderzoekt de relaties tussen leiderschap, werkomgevingen en de impact die deze hebben op mensen.
Simon start zijn keynote met het verhaal van A10 Warthog oorlogspiloot Johnny Bravo, die in 2002 op een missie was in Afganistan. Tijdens een aanval toont hij bijzondere moed, en redt daarmee zijn makkers. Op de vraag waarom hij zijn eigen leven die nacht op het spel heeft gezet, komt het antwoord: “Ze zouden dit ook voor mij doen”.
“In de militaire wereld is het regel om mensen een medaille te geven aan degenen die zichzelf opofferen op anderen te redden”, zegt Sinek. “In de zakenwereld geven we bonussen aan degenen die anderen slachtofferen om zelf succes te hebben.“
Touché. De zaal is stil.
We zijn allemaal sociale dieren, gaat Sinek verder. Lang geleden was de wereld een gevaarlijke plaats. Het samenleven was een manier om met die onveiligheid om te gaan. Je kon slapen omdat iemand anders waakte, samen jagen op grotere dieren, …
De wereld van vandaag verschilt niet zo fel van die situatie: denk maar aan felle concurrentie, crisissen, of bedrijven die overkop gaan.
Deze externe factoren kunnen we niet controleren. Waar we wel vat op hebben zijn de arbeidsomstandigheden binnen onze werkomgeving. En leiderschap zet daar de toon. Met de taak van de leider om een veilige werkomgeving te creëren.
Sinek geeft het voorbeeld van mensen die een mapje bijhouden van wat ze allemaal gedaan hebben, of mensen die bij elke mail iedereen in cc zetten. Een teken dat ze zichzelf indekken tegen nakend gevaar. Herkenbaar? Dan kan je jouw werkomgeving moeilijk veilig noemen, toch?
Hij maakt vervolgens de link met de wereld van de biologie, met hormonen die we aanmaken in ons lijf. Hij onderscheidt er 5 (endorfine, dopamine, serotonine, oxytocine en cortisol), en linkt die vervolgens met ons gedrag, met leiderschap.
Endorfine zorgt ervoor dat je grenzen verlegt, dat je in dat momentum geen pijn voelt. Een bijzonder handig hormoon als je een bizon wil vangen, en daar kilometers voor moet jagen. In ons leven jagen we natuurlijk geen bizons meer na; maar endorfine is een hormoon die sporters goed kennen, een soort high die je krijgt van intens sporten.
Dopamine is het plezier dat je hebt als je wint, of een doelstelling haalt. Het zorgt er voor dat we gefocust blijven. In het geval van onze voorouders: zorgen dat je die bizon effectief vangt.
Dopamine zorgt er voor dat we dingen doen. Wie doelstellingen op papier schrijft, en ze haalt, kent het genoegen van iets van een lijstje te schrappen. Dopamine aan het werk.
In een bedrijfsomgeving is dit een belangrijke motivator. “Schrijf doelen concreet uit”, is zijn advies. “Meer sales” is geen doel, “+20% sales wel”. Dat begrijpen we.
Dopamine maakt van ons machines die doelen najagen. Er is echter een keerzijde aan dit hormoon. Het gevoel is hoogst verslavend. Na elke ervaring wil je meer. Gokken bijvoorbeeld, is een klassiek voorbeeld. Je wint af en toe, en je probeert dat doel opnieuw te halen. Je mobiele toestel is nog zo’n verslaving; je smacht naar de volgende mail of sms.
Net als endorfine is dopamine een egoïstisch hormoon. Het zorgt er voor dat we ons doel willen bereiken, wat de kost ook is.
Naar de bedrijfswereld toe vertaalt Sinek het als volgt: enkel op doelstellingen werken is best gevaarlijk, omdat mensen daardoor individueel gaan werken voor eigen doel.
Waar endorfine en dopamine individuele hormonen zijn, moeten ze bijgestuurd door groepshormonen. Daar komen serotonine en oxytocine kijken.
Seratonine geeft het gevoel van trots, van status en erkenning. Denk maar aan je diploma-uitreiking, waar je in publiek een serieuze vertrouwensboost krijgt. Het mooie van seratonine is dat het aanstekelijk werkt. Ook je ouders zullen op je uitreiking vervuld worden met trots.
Het omgekeerde geldt ook. Een voorbeeld: als iemand van je team een award mag ophalen, en de verdienste enkel aan zichzelf toekent (“Ik verdien deze award zo hard”), dan bestaat de kans dat we een afkeer krijgen van die collega. Terwijl daar een mooie opportuniteit ligt, én de kans om het hele team er bij te betrekken.
Seratonine is hét leiderschapshormoon. Het is een sterke motivator om een team te laten werken, en mee te voeren in het bedrijfsverhaal. Als sociale wezens willen we omringd zijn met mensen die voor ons willen zorgen.
Evolutionair gaf seratonine ons voordelen. Het zorgde bijvoorbeeld voor alfa-mannen. Die zorgden voor voedsel. Dus was het goed om bij zo’n leiders te zijn. En vonden ze het normaal dat zij de beste stukken vlees mochten kiezen. Vandaag voelen we die logica nog steeds aan. We vinden het logisch dat een CEO meer verdient dan ons. Dat hoort zelfs zo. Of dat Barack Obama zijn eigen koffers niet draagt als hij vliegt met Air Force One.
Er hoort echter een grote kost bij leiderschap. Bij gevaar verwachten we dat de leider het oplost. Dat hij zichzelf –soms zelfs letterlijk– opoffert om de anderen te redden. Wanneer leiders dat niet doen, dan schenden ze de antropologische definitie van een leider. En daar komen problemen van …
Sinek geeft een voorbeeld van een bedrijf in moeilijkheden. Een echte, goede leider zou geen mensen opofferen om de winstcijfers te redden. Cijfers redden je niet; het zijn de mensen die je kunnen redden. Hij verwijst naar het verhaal van de soldaat Johnny Bravo. In het leger is het regel dat de leider onbaatzuchtig is. Dat werd zelfs verpakt in een code: Officers Eat Last. Ze eten pas als hun soldaten hebben gegeten, zoals een moeder haar kind eerst laat eten. Ze zien het als een verantwoordelijkheid.
Ken je het gevoel van bij een vriend enkele uren op de sofa te crashen, tv te kijken, geen echte conversatie te voeren, en achteraf bij het afscheid de nood voelen je kameraad te bedanken voor de fijne tijd? Oxitocine: het hormoon van vertrouwen en van liefde.
Dit is ook het hormoon dat vrijkomt wanneer iemand je fysiek vasthoudt bij pijn. Vandaar dat we graag een deal bezegelen met een handdruk: het impliceert vertrouwen.
Het is ook het gevoel dat je krijgt als je hoort dat iemand zijn zaterdag heeft opgeofferd om de school van zijn kind te gaan schilderen. Die daad schat je hoger in dan wanneer hij een storting van 200 € zou hebben gedaan voor Artsen Zonder Grenzen. Oxitocine is het hormoon dat je een handgeschreven bedankbriefje hoger doet inschatten dan een bedankmailtje. De inspanning die een daad vereist telt.
Het mooie van oxitocine is dat het ook overdraagbaar is. Het zien van een goede daad doet jouw lijf ook oxitocine aanmaken.
Sinek vertaalt: leiders moeten zorgen voor een omgeving van vertrouwen. Leiders zetten de toon. Als zij goede daden stellen, dan profiteren de werknemers.
Cortisol is het gevoel van stress. Het gaat terug op het oerinstinct om gevaar te voelen. Om te blijven leven. Het injecteert glucose in onze spieren, om je lichaam klaar te maken voor een gevecht. Absoluut nuttig dus.
Cortisol zorgt er ook voor dat je aan jezelf denkt. Het gaat immers over zelfbehoud. En dat zorgt er vervolgens voor dat je minder vertrouwen hebt, en niet meer samenwerkt. Dat je paranoïde gaat denken.
Sinek gaat een stap verder. Onze gezondheid ligt letterlijk onder vuur bij onveilige werkomstandigheden.
In een bedrijfsomgeving die niet veilig is, giert de cortisol door ieders aderen. Denk maar aan een bedrijf waar een derde ontslagronde op komst is. Dan gaan we elkaar wantrouwen en beconcurreren, en gaat angst regeren. En dat … is de verantwoordelijkheid van de mensen die deze bedrijven leiden.
Het begrijpen van bovenstaande hormonen en biologische gedragingen kan het verschil maken tussen iemand een overste, en een echte leider. Leiders inspireren, die dicteren niet.
Leiders moeten eerst verantwoording hebben voor hun werknemers, en daarna pas voor hun klanten. De werknemers zullen vervolgens zorgen voor de klanten, en dus ook de winstcijfers.
Leiders moeten om mensen geven, om daarna terug te krijgen. Zaken durven opgeven.
Sinek geeft ons nog enkele kleine voorbeelden uit de praktijk. Wat als je met een vraag binnenkomt in het bureau van je manager, en die blijft naar zijn scherm staren. Wat een verschil zou het maken, als hij/zij het scherm dichtklapt en hiermee expliciet tijd voor jou vrijmaakt. Of als je tijdens een gesprek continu je mobieltje checkt, versus je toestel dichtklappen en in je jaszak stoppen.
Zaken opgeven, om daarna terug te krijgen.
We laten Sinek nog even zelf aan het woord:
“Leadership is a daily practice. It comes with great sacrifice. You cannot manage yourself out of a problem, you can only lead yourself out of a problem.”
Simon Sinek kan je zelf aan het woord zien op de volgende video. Het zijn 45 uitstekend bestede minuten van jouw tijd:
Meer lezen over Inbound14?
#Inbound14: wat marketeers moeten weten over SEO in 2014